老板们，今天我们来聊一个让您又爱又恨的话题：销售激励。
公司超过一半的营收，是靠着这群“狼崽子”在外面奋力拼搏才获得的。为了让他们充满斗志，您肯定没少费心思吧？高额提成、业绩奖励、销冠红包等等，能给予的都已给了。
但您是否也常常感到困惑，甚至心寒：
何以钱给得充足，团队却依旧不稳定？何以销冠培育而出，旋即奔赴至竞对之处？何以团队因争抢单子而内斗不止，客户满意度却糟糕透顶了？
对于这篇文章，我要跟您详细讲讲，关于咱们的激励机制，究竟是在哪些方面出现了问题。
发放了30万奖金，然而销冠下个月就要离职了，难道你的激励是送给了不知感恩的人吗？
有这么个事儿，发生在了我一位从事软件服务的朋友，也就是周总身上。周总的公司规模不算大，大概有100来号人员，其中销售团队人数为20多人。公司所施行的激励制度呈现出简单粗暴的特点：是高底薪加上高提成的模式。在这样的激励制度下，谁能够签下更多的订单，谁在公司里就如同是爷一般的存在，而且其收入不存在封顶的情况，完全没有上限。
在2025年的时候，公司出现了一个很厉害的人，这个人是小张，这小伙子做事真的特别拼命，他一个人完成了团队30%的业绩。到了年底公司召开年会，周总那激动的程度简直难以言表，当场就给小张发了30万的年终奖，这奖金是用一个大大的红包包着的，全公司的人都羡慕得眼睛发红。周总心里认为，有这样一员勇敢而有力的干将，2026年公司的业绩肯定能够再提升到一个更高的水平。
可是，具有戏剧性的一幕出现了，春节刚刚过去，小张就递上了辞职信，周总完全懵了，将小张叫到办公室，又是增加薪水又是做出许诺，询问他究竟是为什么这样，小张倒是很坦诚，说道，周总，多谢您的培养，然而对面的公司给我开出了更高的提成点数，且承诺了销售总监这个职位，我必须为自己的前途去考虑。
周总听闻之后，心里顿时凉了一大半截。他怎么也想不明白，自己对待小张向来不薄，所给予的钱财也十分到位，为何就是没办法留住小张的心呢？
小张离开了，后续麻烦更大。他带走了两家公司规模最大的客户，原因是之前全部对接工作都是他单独联系的。销售团队人心不齐，大家内心都在想：“原本为公司拼命努力，却比不上换个工作来得实际。”留下的人员，有的开始懈怠工作，有的也偷偷着手更新简历。
隶属周总的那家公司，由于一位销冠的离职，陷入了从没出现过的危机之中。他绞尽脑汁都想不出个所以然，难不成我耗费真金白银去激励员工，这样做是错误的吗？
的确是这样，然而又并非完全准确。周总所存在的问题，在于他仅仅察觉到了激励所产生的“短期成效”，可是却忽略了激励所涉及的“长期良性发展”。他运用高额的现金予以奖励，亲手培育出了一只只只看重金钱、却不重视平台的“雇佣兵”，而非是能够与公司生死与共的“子弟兵”。
别再迷信高提成！上瘾式激励正在毁掉你的团队
老板，我得跟您讲句非常扎心的、彻头彻尾的大实话,要是您那激励体系仅仅只有“钱”这个单元,那您所吸引过来的,仅仅就是那些“脑子里只认钱”的人,这样的人,当下会为了您给出的钱不惜拼命,可到了明天,一旦别人能给出更多的钱,就会毫不犹豫地朝着您狠狠捅上一刀。
咱们众多中小企业主，于设计激励机制之际，普遍存有一个极大的误区。此误区为，将“激励”单纯地等同于“金钱刺激”，我们持续加大销售提成、奖金力度，觉得这是在给团队“鼓劲”，事实上，我们或许是在喂他们“毒品”。
我将那种仅仅有着短期性质、具备强刺激特点、完全是金钱导向的激励方式，称作是“上瘾式激励”。
它有三大危害：
侵蚀文化，鼓励“个人英雄主义”：
当所有人都仅仅把目光聚焦定位在自己的提成上面的时候，团队协作就变成了一句毫无实际意义的空话，同事之间不再是那种相互支持并肩作战的战友关系，而摇身一变成为了潜藏的对手，出现了争抢客户的行为、隐瞒藏匿资源的现象、技术部门不停抱怨销售部门为了成功签订订单而做出胡乱承诺的情况，公司内部的“交易成本”呈现出急剧上升的态势，内部消耗极为严重。
透支未来，导致“短期掠夺行为”：
销售为了快速拿到提成，会不择手段。
打个比方，对客户进行并非实事求是的过度承诺，率先把相应单子给签下来，而后将后续出现的棘手状况丢给负责交付以及售后的人员去处理。又或者，出于完成业绩指标的目的，把未来长达半年时间的订单都提前签订，致使公司业绩呈现出大幅度波动变化的态势，生产环节以及现金流方面全都显现出极为不稳定的情形。
这样的行为，从本质上来说，是在对公司的品牌信誉以及客户生命周期价值进行“透支”。搜索结果里也多次提及，过度着重于短期业绩，将会对长期发展造成损害。
抬高阈值，形成“激励依赖症”：
如同吸毒那般，头一回刺激程度极大，往后便得翻倍儿的剂量方可达成相同的成效。员工一旦习惯了高额的现金奖励，他们的“兴奋点”会日益增高。
要是市场环境发生了变化，公司没办法再给出同样程度的激励效果，团队的士气会一下子垮掉。周总碰到的状况，是很明显的一个实例。
因此，老板，恳请您必须醒悟发觉明白，一个仅仅依靠高提成来推动驱使的销售团队，那就是一伙全然没有灵魂的“游牧部落”，这些家伙如同寻觅可食用水草般选择去处，哪儿存在“钱”，他们便会奔赴哪儿，对于平台压根毫无忠诚之意。而我们内心切实渴望获取的，乃是一支具备信仰、拥有纪律、存有归属感的“罗马军团”。
有一家从事新材料业务的公司，要怎样运用组合拳这种激励方式，从而将销售岗位的离职率，从百分之三十降低到百分之五呢？
我们来看一个成功转型的案例。
杭州存在一家从事环保新材料的公司，其名为“绿动科技”（此为化名），公司规模大概有150人。前些年的时候，他们也曾深切遭受“上瘾式激励”所带来的苦头，销售团队犹如走马灯一般，每年的离职率高达30%。只要是谁的业绩出色，那么谁就会成为受猎头关注的热门人选。
新上任的CEO王总，上任之后，并未急于去调整提成点，而是耗费了三个月的时间，跟逐一的每一位销售员，以及销售经理展开深度访谈，之后推出了一套全新样式的激励体系，他将其称作是“健康激励三驾马车”。
第一驾马车：短期快感（油门） - 保留刺激，但加了安全阀
王总并非彻底取消个人提成，缘由在于他明白，销售这一行为是需要短期予以刺激的。
但他做了两个关键调整：
引入团队考核：
以个人业绩所获提成占据奖金包的比例为百分之七十，剩余的百分之三十则是同整个团队利润目标彼此关联，甚至且与公司整体利润目标挂钩。如此这般，销冠同样须关注照应团队的整体达成的业务成果业绩情形，心甘情愿意向自主积极主动去协助帮扶刚进入公司工作的新人，缘由在于“大家好，才是真的好”。
引入过程指标：
除掉“签单额”这个作为结果的指标之外，他还有加入“新增有效客户数量”，还有“客户满意度”，还有“回款率”等属于过程的指标。这些指标和月度奖金相挂钩，以此引导销售不但要关注“临门一脚”，还要更加关注客户的长期健康状况。这种具备多维度的考核方式，恰恰是为了平衡短期以及长期的有效途径。
第二驾马车：中期稳定（底盘） - 建立保障，让人心安定
王总发现，销售人员普遍缺乏安全感。
他针对性地设计了“中期稳定”机制：
设立“蓄水池”奖金：
每逢季度，公司依据整体利润状况，抽取一部分资金置于名为“奖金池”的地方。这个“奖金池”，其中一半数额于年底时分予以发放，另一半则用作团队建设、培训、医疗等领域的“稳定基金”。如此这般使得员工产生一种感觉，即公司乃是在施行长远的规划，自身并非仅仅是个赚取提成的工具人。
设计“非对称”晋升通道：
撇开传统那种“销售-主管-经理”的管理办法，他另外设置了“客户专家-行业顾问”的专门途径。使得那般不善于管理然而主顾关系格外之好的资深销售，也能够取得职级以及待遇的提高，有努力的方向，有期待的目标。
第三个被称作驾马的马车，有着长期的归属，其归属涉及方向盘，要将共享的成果，把雇佣的形式转变为合伙的形式。
这是王总改革中最核心的一环，也是彻底改变团队面貌的一招：
公司会授予一定数量的“虚拟股权”，针对在连续两年里业绩达标的核心销售骨干，且这些骨干的价值观与公司相匹配。
据此，他们能够参与年终分红。虽说并非真正的工商登记股权 ，然而这种“老板般”的待遇 ，致使他们的心态产生了根本性的改变。他们开始切实关心公司的成本 、利润以及长期发展 ，因为这与自身的钱包紧密相连。
除了钱，王总特别注重精神激励 。
他创设了年度顶级荣誉“绿动之星”让获奖者不但有优厚的奖金而且有机会携同家人去海外旅行由公司支付费用更为关键的是王总会在全公司大会上亲自为其颁奖并讲述他的拼搏历程这种“被敬重”的感受有时比金钱更为重要。
这套被称作“三驾马车”的组合拳施展后，效果令人惊叹不已。一年之后，“绿动科技”的销售额出现了增长，增长幅度达到了 50%。并且，销售团队的离职率发生了变化，从之前的 30%猛然下降到了 5%。团队氛围也产生了转变，由过去那种“单打独斗”的状态，演变成了如今“抱团作战”的情形。
打造一支带不走的销售铁军：激励机制的“1+3”模型
您在听完“绿动科技”讲的事迹之后，或许会提出这样的疑问，那便是我的公司究竟应当怎样去做呢？别着急，我为您精心提炼出了一个能够直接拿来套用的激励机制“1+3”模型。
“1”是指一个核心基础：公平、透明、可量化的绩效体系。
这是前提，是所有激励的前提。倘若您的绩效考核，是老板凭借主观随意确定，或者存在标准明晰性的不足，那么任何激方案，都如幻影楼阁般全然不靠谱。
您得借助一些简单的数字化工具，使得每个个体的业绩、贡献都清晰明了，放置在显眼之处。而这，乃是构建信任的首要一步。
“3”是指三个激励层次，分别对应马斯洛需求的不同层面：
第一层：物质保障层（让他活下去）
内容：有竞争力的底薪 + 合理的个人提成。
关键要点在于，此处所讲的“合理”，意味着提成是需要和那个叫作“有效贡献”进行关联挂钩的。并非仅是单独着眼于合同额就行，得把回款、利润以及客户满意度等诸多因素全面综合起来予以考量，进而去设计出一个称作“加权提成”的算法规则来。
第二层：团队归属层（让他有伙伴）
内容：团队奖金包 + 跨部门协作奖励 + 丰富的团队建设。
重点在于，能够设置“最佳助攻奖”，用以奖赏那些助力同事成功开单的人员。还能够将销售团队所获得的奖金，取出其中一小部分，分发给为其提供支持的技术团队、产品团队以及售后团队，以此推动内部协同。
第三层：事业成长层（让他有未来）
职业发展存在双通道，管理方面与专家方面，还有虚拟股权或者期权或者分红权，以及荣誉激励体系。
关键要点在于，股权激励并非必然要给予实际股份，就我们这些中小规模的公司而言，“虚拟分红权”属于一种极为好用的工具，它操作起来很简便，并且能够起到相当不错的绑定成效。荣誉激励必须要大张声势地去开展，得具备仪式感，使得优秀员工变成全公司用以学习的楷模。
总结
老板，在文章的末尾部分，我打算跟您分享一种看法，那就是并非通过金钱去购置员工的忠诚才是最佳激励方式，真正的做法往往是去构思一套体制，借助这套体制，促使员工针对为公司创造价值这件事，从而萌生出自身的忠诚。
一个健全的激励体系，宛如一个均衡的生态系统，一方面得存在能令老虎、狮子这般的销冠充足吃肉的机制，另一方面还必备用于让其他动物比如普通销售、支持人员得以生存发展的土壤，并且更需拥有可使整个生态长久繁荣的规则。
就从当下开始，别再仅仅把目光聚焦于那一小部分提成了。请将笔拿起，对您所拥有的激励方案予以审视，瞧瞧它是不是同时涵盖了“油门”、“底盘”以及“方向盘”。运用“1+3”模型去对您的激励体系进行重新构建吧。虽说这相较于简单生硬地发放金钱会更为复杂，然而请相信我，它会给您带来的，乃是一支真正达成“人心齐、泰山移”，任凭谁都“挖不走”的销售铁军！
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