职场最大的误会，是以为“把事情做对”就够了。
实际的情况是，那些你未曾表述出来的功绩，就等同于没有存在过。而众多人仅仅认可他们自身“感受”所获得的情节 。
，我乃老阎 ，十年里头 ，我瞅见好多高手被困守在基层 ，还瞧见一些本事只有七八分 ，可造势达到一百分的人 ，轻轻松松就平步青云 ，关键的区分界限 ，常常在于谁更明白在动手之前 ，先去经营共识 ，也就是学会负责任运用舆论这把软刀子 。
去年公司那场“系统重构”风波，就是最好的教科书。
一号人物：技术大神陈工，败于“手持真理，孤身闯关”。
他早就察觉到核心系统宛如随时可能爆炸的定时炸弹了，他埋头苦干了三个月，费尽心力才熬出一份有着铁证如山内容的长达156页的报告，接着在那场评审会上进行了终极摊牌，他说道，老系统存在着根本缺陷，在半年之内必定会崩溃，所以必须要进行全面重构还要怎样！
结果？全场死寂。
反弹发生于业务部门那边，其提出疑问：“我KPI该如何去处理？”，财务方面进行质问：“资金是从哪里来的？”，领导不禁皱起眉头表示：“风险程度太大了，下次再进行商议。”。
他手里握着堪称完美的方案，然而却好似举着柄没有刀柄的剑，没办法进行挥舞，反而会伤害到自身。他所开展的行动，缺少能得以让众人接纳的那种“正当性”。
二号人物：项目总监琳达，赢在“暗蓄水流，水到渠成”。
她在陈工碰壁后，quietly做了三件事：
埋种子，不再提及“重构”，每逢开会就会感慨，上次大促丢单百分之三十，又是系统延迟，技术兄弟被背锅了，销售客服扯皮，根源是数据孤岛 。
2. 去树立公敌：以巧妙的方式去引导，使得所有部门都产生抱怨，将这些抱怨指向同一个固定目标——“那个颇为落后系统”。进而让每一个人都切实觉得，正是这个系统在拖住自身的发展脚步。
3. 进行解药献出操作：等到怨气以及共识达到相应程度之时，她极为灵巧地拿出了一个“最小化试点方案”，并非提及推翻并重新出发，仅仅表述为“率先去处理大家最为痛苦的一两个要点”。
究竟是怎样的结果呢？不可否认的是，她不但顺顺利利地开启那个项目，而且还收获到了前所未有的跨部门的支持。她成功地将所谓“我的项目”，转变成了“我们的需求” 。
看明白了吗？
任何复杂的变革，其本质都是一场“认知起义”，没有经过舆论铺垫的行动，就好像是在水泥地面上进行播种，琳达对这般道理非常清楚，办法是把泥土先松好，之后开展播种这项工作。
这并非是在鼓励权谋这件事，相反，它关乎对现实情况的清晰认知，即，在协同这个特定领域范围之内，软实力对于硬项目的存亡起着决定性作用，那么，该以怎样慎重负责的方式来运用这般力量呢？
原则一：先做“痛点共鸣者”，再做“方案推销员”。
始终都不要怀揣着方案直接鲁莽地冲进去。应当效仿琳达，首先得从去聆听接下来再复述别人所承受的痛苦着手：“你上一回讲的审批流程速度太过缓慢，真的是让人备受折磨。”等到别人能够确定你切实明白他的痛楚之时，你的方案才会被当作是“解药”，而并非成为“新的负担”。舆论得以起始的源头，一直始终都是共情。
原则二：把复杂方案，压成一个“故事核”。
没有人能够记住厚达一百五十六页的报告，然而，所有人却都能够记住一个形象的比喻，那就是，将“分布式云原生架构迁移”，表述为“给公司更换一个具备自主生长能力、更加聪慧的大脑” ，其中，前者属于专业术语范畴，后者则是充满希望的愿景，故事散发的影响力比数据更具传播性，隐喻蕴含的感染力比逻辑更具扩散性。
原则三：寻找“共识杠杆”，借力发声。
别独自去呐喊，私下寻觅那些同样被问题困扰，并且有影响力的关键人物，像深受其害的业务骨干，注重经营效率，把他们转变成为你的“隐匿盟友，当你公开提出建议时，在你声音身后已经有着静静组建的“利益共同体”，单独抗争的人难以做成大事，形成群体才具备力量！
终于，我们得直面该策略的伦理边界了，“造势”跟“操纵”常常仅一线之隔 。
邀请你思考并投票：
你认为职场中的“造势”，本质更接近什么？
A.必要的战略沟通：是推动变革、凝聚共识的正当基础。
B.危险的认知操纵：应极度警惕，保持做事纯粹性。
